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國內有很多家壓縮機零部件和主機制造商，多年來孜孜不斷的深耕壓縮機配套和生產領域，但競爭卻更加如火如荼。在這樣的過程中，他們面臨著各種各樣的風險，當然，最大的風險還是資金風險。許多壓縮機企業(yè)因為在周期內應收賬款周期越拉越長，或應收款項時遭遇不可預估的因素導致延遲或困難，進而讓企業(yè)的現金流、財務狀況及經營業(yè)績或受到重大的不利影響。
比如，筆者就遇到過國內一家專業(yè)的壓縮機及部件研發(fā)、生產和銷售企業(yè)，是壓縮機產品制造的一體化解決方案服務提供商。作為上市公司，這家公司是業(yè)內很受關注且有爭議的一家企業(yè)，關注和爭議主要來自兩大方面。一個是公司治理與規(guī)范管理問題，另一個是經營的獨立性、穩(wěn)定性和持續(xù)性問題。截至2020年11月，該公司的第一大供應商和第一大客戶均是國內知名企業(yè)，他的采購額也占到采購該企業(yè)總額的7成左右。那么，這是否意味著對用戶企業(yè)依賴程度過大?這種依賴背后又是否風險過大?
我們知道，服務大客戶具有形象效應、規(guī)模效應與成本效益，被企業(yè)視為“命根子”?！盁o大不穩(wěn)，無小不活”，中小客戶是補充，大客戶才是根本。當然，不同企業(yè)界定大客戶的標準并不相同。不過，大客戶卻幾乎被所有企業(yè)被視為關鍵客戶、重點客戶、戰(zhàn)略性客戶。大客戶關系的形成因素很多，為大規(guī)模采購客戶提供生產配套，或者提供ODM/OEM服務，以及在渠道分銷過程中形成的渠道大戶。其中，有些大客戶是與生產廠商一起長大的，也有些是通過競爭性銷售爭取到的，同樣存在主動找上門來的大客戶，如OEM/ODM大客戶。
然而，大客戶的飯碗并不好端，“店大欺客，客大欺商”。不過，來自大客戶的壓榨與盤剝是一方面，最可怕的是大客戶“倒下”，會讓生產廠商措手不及甚至與大客戶一同“倒下”。
01 客戶越大越危險
客戶越大，作為供應商的生產廠商風險也就越大。當然，這里的“大”不是一個絕對概念，即客戶資產規(guī)模、生產規(guī)模或市場規(guī)模，而是一個相對概念，即供應商對下游客戶的高依賴度。對此，可以用數字指標來加以解讀：面向大客戶銷售的銷售額占企業(yè)銷售收入總額的百分比，這個百分比是值得生產廠商緊盯的關鍵性指標。因為再“?！钡钠放乒?，如果對某個客戶形成高度依賴，在市場上就可能會存在風險!
國外的企業(yè)就顯得非常理智，常常限定單個客戶的銷售量，并且以不超過企業(yè)總銷售量的25%為警戒指標。當然，在企業(yè)產能允許范圍內，大客戶有需求不能不供貨，這是企業(yè)常有的經營思維。該不該提升供貨規(guī)模，這需要供應商加以綜合研判。諸如，客戶的市場是否遭遇蕭條或危機;客戶現金流是否良性循環(huán);客戶信用及回款是否正常……
有一些特殊身份的大客戶，本身就因具有更高的風險系數而值得警惕：第一，壟斷型大客戶，買方壟斷市場，尤其是獨家壟斷或雙寡頭壟斷市場。第二，成熟市場的大客戶，市場高度集中，由3-4個大品牌主導市場。第三，競爭對手型的大客戶，既是合作伙伴，又參與上游產品的生產經營。第四，渠道流通型大客戶，包括經銷商與終端商，渠道是公共資源，難擋多品牌經營誘惑。第五，弱勢型大客戶，面對具有影響力的品牌供應商，大客戶為爭奪話語權與成本權，很容易另起爐灶。第六，并購重組型大客戶，無論是有待并購重組或正在進行中，未來合作都會充滿變數。第七，獨家經銷客戶，合作過程中的摩擦與不愉快，以及合同到期的續(xù)約，都充滿不確定性。第八，關聯(lián)型大客戶，合作伙伴之間存在著絲絲縷縷的關系成分，合作缺乏合理性甚至合法性。第九，管理混亂型大客戶。大客戶采購人員頻繁流動，尤其是高層采購人員頻繁流動。第十，黑金交易型大客戶。合作關系的獲得并非取勝于競爭性銷售，而是通過商業(yè)賄賂維系。
顯然，客戶越大，客戶集中度越高，就越容易形成對大客戶的依賴，甚至被大客戶“綁架”。這種綁架關系可形成于合作前、合作中或合作后，但是想跨進大客戶的門檻并不容易。
02 大客戶合作風險
合作的本身就是一場戰(zhàn)爭，不過這場戰(zhàn)爭有明戰(zhàn)與暗戰(zhàn)之分。明戰(zhàn)即在談判桌上你來我往獲取利益，而暗戰(zhàn)則無時無刻地展開。暗戰(zhàn)——潛在的博弈時刻存在。因為大客戶也會認識到過度依賴于上游供應商的危害與危險，諸如難以獲得采購成本優(yōu)勢、難以管控上游供應市場、難以獲得有別于競爭對手的采購資源等等。
明斗不可怕，更多更大的風險恰恰隱匿于暗戰(zhàn)之中。大客戶可能會吸收新的供應商加入，通過供應商競爭獲利，導致原有供應商產能過剩;大客戶可能會采取一體化戰(zhàn)略，進入上游供應市場，進而逐步取代供應商;大客戶可能會轉項，而逐步縮小一些品類或品項生產或經營規(guī)模，同樣會導致供應商產能過剩;大客戶可能會通過資本市場運作，強行并購上游供應商;大客戶可能會主張相互持股，增強合作的緊密度，供應商的未來被大客戶“捆綁”;大客戶可能會遭遇行業(yè)性危機或企業(yè)性危機，導致企業(yè)經營困難甚至倒下……可見，最終的結局可謂“一切皆可能”：被大客戶收購、被大客戶“斷血”、被大客戶“綁架”等等。
這是很多生產廠商的困惑，沒大客戶愁，有了大客戶也愁，大客戶變得更大時還愁。當大客戶有采購需求時，企業(yè)還不能不盡力去滿足。當企業(yè)把精力、能力與資源向大客戶過度傾斜時，又暗藏著大客戶的風險。這種過度依賴大客戶的風險往往是致命的，即對大客戶的依賴度超過50%時，很可能對企業(yè)會產生巨大的負面影響：
一、影響資本市場運作。很多企業(yè)圖謀上市，但是卻常常遭遇兩大瓶頸：一個是對大客戶的過度依賴，企業(yè)經營績效的不確定性太大。而另一個則是企業(yè)與大客戶存在資本或非資本聯(lián)系，成為利益關聯(lián)性體，這就導致市場化不足，而企業(yè)終究要面對市場，要經過市場檢驗，同樣會增加未來市場表現的不確定性。
二、會影響企業(yè)經營績效。通常來說，大客戶并不險惡，而真正險惡的是大客戶的下游市場以及大客戶的運營、經營與管理能力。合作伙伴之間是“你好，我也好”的關系，大客戶市場萎縮甚至崩盤，那么供應鏈上的成員自然會像多米諾骨牌一樣逐張倒下。而大客戶的運營、經營與管理能力，同樣會暗藏“殺機”，影響經營績效，真可謂是“城門失火，殃及池魚”。
三、滋生商業(yè)腐敗。很多企業(yè)為跨進大客戶的采購門檻，或盡可能排擠競爭對手并最大化擠占客戶份額，不惜采取商業(yè)賄賂的手段，向大客戶采購決策團隊成員行賄。這不是個別現象，在充分競爭甚至過度競爭形勢下，在技術、成本、服務等方面缺乏優(yōu)勢的企業(yè)尤其會動這種歪腦筋。然而，即便行賄成功，也常常是暫時的勝利，難以笑到最后。在無形中，這反而增加了企業(yè)未來經營的不確定性，風險已經悄然潛伏。一旦東窗事發(fā)，不但企業(yè)形象、品牌商譽受損，與大客戶之間的合作也可能會分崩離析。所以，只有憑真本事吃飯的企業(yè)才能長久。
四、合同帶來的不確定性。生產廠商與大客戶合作的合同不確定性來自于兩個方面：首先是來自合同期限的風險。很多大客戶為了在應對市場不確定性中獲取主動權與話語權，常常把合同期壓縮至1-2年。站在大客戶的角度，這很有必要：可以根據供應市場隨時調整采購，以及相應的采購規(guī)模、政策與條件，不必被一紙合同捆住手腳。
然而，上游企業(yè)卻會因此而遭罪：為了服務好大客戶甚至擴大產能、改善服務、增加人員等措施，很容易成為大客戶的“掉頭”、轉向或壓縮采購規(guī)模、苛刻采購條件的受害者。另外一個風險來自于合同執(zhí)行過程中。大客戶毀約或不履行合同，有主觀原因，諸如有了更具優(yōu)勢的采購資源，或者因其它因素終止合作。當然，也有客觀情況，諸如經營狀況不佳而被迫減產，或者生產經營根本難以為繼，合同自然難以履行。
03 大客戶風險應對
不過，生產廠商在與大客戶合作上不能因噎廢食，而是要采取積極的措施來最大化防御與化解過度依賴大客戶的風險。
有的企業(yè)可能會這樣想，企業(yè)自產自銷或者自產自用，這不就解決了對大客戶的依賴了?事情遠沒有這么簡單!自銷的渠道風險與成本，自用的產業(yè)延伸風險，這不符合渠道價值鏈或產業(yè)鏈扁平化趨勢，不符合專業(yè)化分工的市場原則。自產自銷不現實，必須尋找經銷大戶或商業(yè)大用戶來銷售。而自產自用，即便生產廠商進入關聯(lián)產業(yè)，如房地產業(yè)，對自有產品的銷售能力也有限。
生產廠商可采取“六大措施”降低大客戶依賴風險：
一、新產品調整法。很多企業(yè)業(yè)務領域狹窄，品牌單一、品類單一甚至品項單一，必然導致客戶的行業(yè)結構單一。下游客戶所在行業(yè)的景氣度對供應商影響極大，遭遇行業(yè)性不景氣時會嚴重拖累供應商。雖然多元化經營、多品牌經營對于企業(yè)來說亦是一種風險，但是卻可分散或降低客戶結構單一的經營風險。
很少有企業(yè)單品化經營，常常是產品系列化經營。另外，還有一些企業(yè)雖然實現了多產品線、系列化經營，但長期面臨著“一品獨大”的局面，“單品王”的帽子讓企業(yè)既喜又憂。單品風險不僅僅來自大客戶，更來自產品自身的局限性。所以，進行產品線擴張是分散風險的有效措施。通過產品線擴張或增加品項抗風險價值在于：新產品可面向新市場、新客戶、新渠道，成為企業(yè)新的銷售增長點與銷售利潤源。并且，采取多條腿走路，不懼斷掉其中一腿。同時，即便面對同一市場，新產品可以具有更為強大的市場競爭力與生命力，可以幫助客戶獲得更大的成功。更具有競爭力的產品可以獲得更為強大的話語權，有利益擺脫大客戶的操控、打壓與擠榨。
二、新客戶開發(fā)法?；谔囟óa品，企業(yè)通過開發(fā)新客戶來增加產品銷售，就是為了降低任一大客戶的采購規(guī)模與總體銷售規(guī)模的比重。當這個比重控制在20%-30%以內時，大客戶的不確定風險提示為風險狀態(tài);當這個比重控制在20%以內時，大客戶的不確定風險提示為可控狀態(tài)。從把小客戶做大再到把大客戶做小，這很有哲理，就是為了降低大客戶的綜合影響力。要知道，大客戶的影響力不僅僅在于市場波動，也在于合作過程中的話語權，這也是合作條件的籌碼。
如果企業(yè)下游客戶市場為單一行業(yè)，那么企業(yè)開發(fā)多行業(yè)客戶則顯得尤為重要。如果產業(yè)性危機或者行業(yè)性蕭條，或者局部性社會危機，則可能會給企業(yè)帶來災難性甚至毀滅性的打擊。而同時服務多個行業(yè)客戶，除非是全局性經濟危機，否則不至于同時波及多個行業(yè)，而導致企業(yè)下游市場整體不景氣或全面衰退與蕭條。所以，如果企業(yè)能從下述方向作出努力尤佳：在跨行業(yè)稀釋任一大客戶的銷售比重的同時，還要盡力去稀釋任一大客戶在同業(yè)客戶中的銷售比重。
三、新渠道拓展法。生產廠商除了面向商業(yè)組織型客戶銷售的同時，拓展商業(yè)零售市場，在市場上建立另一根基。這在很多企業(yè)那里都可以得到實現，因為商業(yè)零售市場常常為售后市場。并且，這個市場潛力不容小覷，也常常占有相當可觀的市場份額。比如，多家全球100強汽車零部件公司對于中國市場的目光，已不再僅僅盯在整車配套市場上，隨著中國整車保有量的不斷增加，其戰(zhàn)略重心也在逐步向汽車后市場轉移，進入零售市場。不過，與整車配套市場主攻少數幾個客戶不同，售后市場需要不斷向修理廠和經銷商甚至消費者終端宣傳和強化品牌。
四、資本融合法。生產廠商可面向大客戶投資，或吸引大客戶對企業(yè)投資，或者雙向持股，這樣可以增強合作的穩(wěn)定性，對于防止大客戶流失具有很強的固化作用。在中國，最典型的是格力電器。作為中國最大的家用空調生產商，在無法忍受家電連鎖大賣場的“壓榨”與“盤剝”之后，決然走上了自建渠道之路：以股份制的形式組建合資銷售公司，由格力控股，各商家(大經銷商)聯(lián)合組建，向格力空調總部承擔一定數量的銷售計劃，并同總部結算價格。在終端模式方面，主推專賣模式，格力專賣店的銷售貢獻已經達到80%?？梢哉f，這種模式確實開花結果了，但也并非沒有問題。
由于格力采取的是與大型經銷商合資建銷售公司的渠道模式，銷售分公司老總絕大多數都是做格力空調出身，對市場都有極強的掌控力，也就說他們握有與總部博弈的“砝碼”，格力總部對這些帶有“原罪”性質的管理與監(jiān)控很難“拿捏”到位。銷售公司負責人自開專賣店不少于20家，使經銷商批貨拿不到低價，促銷沒資源，工程機競標沒優(yōu)勢，經銷商利益被掏空。而且，格力是“先款后貨”，但銷售公司負責人自開專賣店對某些利益集團就變成了“先貨后款”，無論如何，對經銷商都不公平。如此，市場秩序難免趨于混沌，格力空調也同樣需要“維穩(wěn)”。這樣，就不能不針對分公司進行肅整，把合資銷售公司變?yōu)槿Y銷售公司。
五、模式對接法。從商業(yè)模式的角度，營銷的本質是以獨特的商業(yè)價值嵌入到客戶價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上去獲利。任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。由哈佛教授約翰遜、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個要素概括為：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務?！百Y源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利的具體經營模式?！坝健保雌髽I(yè)為股東實現經濟價值的過程。
供應商面向客戶營銷模式有很多種，而有些模式則可以很好地建立與固化供應商與大可戶的合作關系，而在有些模式下合作很容易支離破碎。近年來，很多壓縮機企業(yè)將能源合同管理引入到行業(yè)中來，對于客戶來說，他們既可以得到理想的壓縮空氣，而且還無須關心壓縮機的運行情況，同時還減少了維修人員和運行成本。這樣不但容易建立與客戶之間的合作關系，同時也有利于建立長期穩(wěn)定的合作關系。
六、協(xié)同發(fā)展法。壓縮機企業(yè)與大客戶之間相互依賴，是共榮共生的關系。不過，這種依賴關系有兩種：客戶主導型與供應商驅動型。
在客戶主導型模式下，供應商常常是被動響應關系，或者說跟著大客戶跑，按照客戶制定的“游戲規(guī)則”來合作。而供應商驅動型合作，則是領著大客戶跑，立足于自身的整體素質、資源與能力，憑借自身的獨特能力與競爭優(yōu)勢，來引領大客戶產品創(chuàng)新與大客戶商業(yè)變革，實現幫助客戶成長并與客戶共同成長的目的。這種合作可以實現反客為主，可有效改變供應商對大客戶的被動依賴關系。
當然，這就要求壓縮機企業(yè)要比從前更加貼近市場、接近客戶，變從前“互分你我”為“不分你我”，通過跨邊界的互動合作，實現價值共享與成功。
